Auslöser für die Diskussion um die Einführung eines Qualitätsmanagements war eine Sitzung des Sozialausschusses im Rathaus, in dem die Politik verlauten ließ, dass die Verlängerung der Leistungsverträge mit der Dokumentation der qualitativen Arbeit verbunden wird. Die bisherige Form der Sachberichte und Verwendungsnachweise würde nicht genügend darüber Auskunft geben, welche Qualität die Arbeit vor Ort habe und der Einsatz von immer knapper werdenden Haushaltsmitteln müsse dazu führen, dass die soziale Arbeit vor Ort transparenter würde und genauer nachvollziehbar wäre, was mit dem Geld erreicht wird.

Mit dieser Aussage beschäftigt sich die Vorstandssitzung unseres Mehrgenerationenhauses Musterhausen, im folgenden wieder MGH genannt, an der auch die Leiterin des Hauses teilnimmt. Die bisherige Praxis zur Dokumentation der kommunalen Fördermittel bestand aus einem Sachbericht, in dem über die Aktivitäten des Hauses und die Entwicklung der Besucherzahlen berichtet wurde und aus einem Zahlenwerk, in dem die Mittelverwendung nachgewiesen wurde.
Die zusätzlichen Fördermittel des Bundes werden über ein Online-System dokumentiert, an das ein Benchmarking-System angeschlossen ist, um Häuser gleichen Typs und gleicher Größe bundesweit vergleichen zu können.

Der Vorstand hat sich im Vorfeld der Sitzung bereits mit ersten Informationen zum Thema Qualitätsmanagement ausgestattet und ist auf vier verschiedene Modelle aufmerksam geworden:

1. DIN EN ISO 9000 / 9001 ff
2. EFQM
3. Benchmarking
4. Selbstevaluation

Das Mittel erster Wahl wäre vielleicht eine Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000 / 9001 ff. Diesen Weg haben bereits einige Pflegedienste in der Stadt beschritten. Das Verfahren ist allerdings aufwendig und kostenintensiv und die Kommune hat bereits verlautbaren lassen, dass sie die Vergabe von Fördergeldern vorerst nicht an eine solche Zertifizierung binden würde, da die meisten Träger die Ausgaben dafür nicht aufbringen könnten. Aus Sicht unseres Vorstandes bleibt die vage Formulierung “vorerst” im Kopf hängen, aus Aufwands- und Kostengründen wird ein DIN EN ISO System aber schnell verworfen, allerdings bleibt das Wort “vorerst” der Kommune im Hinterkopf hängen.

Bei näherer Betrachtung des EFQM-Modells kommt der Vorstand schnell zu dem Ergebnis, dass der Aufwand für die Einführung ähnlich hoch wäre, wie bei einer DIN EN ISO Zertifizierung. Außerdem wird diskutiert, wie ein QM-System auf dem Hintergrund von Teilzeitstellen und einem hohen Anteil an ehrenamtlich Mitarbeitenden überhaupt aufgebaut werden kann. Wird die Arbeit an den Hauptamtlichen hängen bleiben, die oft am Leistungslimit arbeiten, oder wird es gelingen, die Ehrenamtlichen an einem solchen Prozess zu beteiligen und was bedeutet das für den Träger?

Das Thema Benchmarking ist bereits aus dem Modellprojekt Mehrgenerationenhäuser des Bundes bekannt und liefert zum Teil Vergleichsergebnisse, die in der Arbeit vor Ort verwendet werden können. Für die Einführung eines QM-Systems vor Ort scheint das Modell allerdings weniger geeignet. Zu unterschiedlich sind die Angebote der Mitbewerber vor Ort und es müsste erst langwierig geklärt werden, ob die anderen Träger zur Mitarbeit bereit sind und unter welchen Bedingungen.

Die Präferenz unseres Vorstands fällt nach intensiver Diskussion auf das Modell der Selbstevaluation. Im Prinzip ist diese Methode schon bekannt und wird auch schon länger punktuell angewendet. Für den Nachweis von Qualität, wie ihn die Kommune fordert, reicht das nicht aus. Die Ergebnisse aus der Selbstevaluation werden mehr intern verwendet, um eine qualitative Arbeit nach Außen zu dokumentieren sind sie in der augenblicklichen Form nicht geeignet. Außerdem stehen noch zwei weitere Überlegungen an:

1. Was passiert, wenn die Kommune mittelfristig von ihrem Standpunkt abweicht, dass eine DIN-EN-ISO-Zertifizierung vorerst nicht notwendig ist und diese dann doch fordern sollte?
2. Wenn ein QM-System eingeführt wird, würde der Vorstand gerne gleichzeitig ein Controlling sehen, dessen Ergebnisse in die mittel- und langfristige Planung des Vereins einfließen.
   Da die Ressourcen Geld und Personal knapp sind, wird es nicht möglich sein, einen Controller einzustellen und den Mitarbeitern große zusätzliche Aufgaben in Form von Dokumentation und Zahlenerhebung aufzubürden.

An dieser Stelle wird der Vorstand des MGH Musterhausen auf das QM-Modell von Stefan Zollondz aufmerksam:

Das QM-Modell von Stefan Zollondz baut auf der Methode der Selbstevaluation auf. Diese ist im Non-Profit-Bereich geläufig und wird schon lange erfolgreich eingesetzt. Unter Mitwirkung aller beteiligten  Mitarbeitenden werden die Arbeitsprozesse unter der Fragestellung untersucht:

• Was läuft besonders gut und warum?
• Wo können Abläufe verbessert werden und wie?
• Welche Prozesse sind bisher noch gar nicht geregelt und wie kann das geändert werden?

Grundsätzlich wird davon ausgegangen, dass es viele Prozesse gibt, die gut funktionieren und die ggf. noch verbessert werden können. Auf keinen Fall geht es darum, alle bestehenden Arbeitsabläufe über Bord zu werfen, um sie anschließend im Rahmen des Qualitätsmanagements neu zu entwickeln.

Die Dokumentation der Ergebnisse und Prozesse erfolgt zentral in einer speziellen Softwareanwendung, die über das Internet oder das firmeneigene Intranet genutzt werden kann. In dieser Groupware entsteht nach und nach das Qualitätshandbuch mit der Beschreibung aller Prozesse, mitgeltender Dokumente und Verfahrensanweisungen. Alle Mitarbeitenden haben Zugriff auf diese Dokumente und sind angehalten, sie für ihre Arbeit zu nutzen.
Die Ergebnisse aus der Dokumentation bilden eine umfassende Grundlage, falls zu einem späteren Zeitpunkt doch eine DIN-EN-ISO-Zertifizierung angestrebt werden sollte.

Die Steuerung des QM-Systems erfolgt über ein schlankes Kennzahlensystem, das mit der Methode der Balanced Scorecard gelenkt und überwacht wird.
Die Arbeitsbelastung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Non-Profit-Bereich ssteigt kontinuierlich an. Aus diesem Grund ist es wichtig, ein praxisnahes Instrument zur Datenerhebung für die Kennzahlen zur Verfügung zu stellen. Die Balanced Scorecard ist hierfür bestens geeignet, da schon mit wenigen Kennzahlen aussagefähige und interpretierbare Ergebnisse zur Verfügung gestellt werden können. Kurze Auswertungszyklen lassen ein flexibles, situationsbedingtes Reagieren zu im Gegensatz zu anderen Systemen, deren Zahlen erst am Jahresende interpretiert werden können.

Besonderen Wert legt Stefan Zollondz auf die Einbeziehung der ehrenamtlich Tätigen in das QM-System. Eine Beteiligung auf Augenhöhe sowie die aktive Mitgestaltung der Prozesse fördern den Zusammenhalt aller Beteiligten und entlasten die hauptamtlichen Mitarbeiter.

Die Kosten für die Beratung und Einführung dieses QM-Systems sind orientieren sich an Modulen und verzichten auf langfristige Vertragsbindungen. Auf Wunsch können alle Leistungen auch indivduell nach Aufwand abgerechnet werden.

Am Ende des Prozesses steht eine Einrichtung, die zukunftsorientiert aufgestellt ist und als Lernende Organisation ihre eigene Weiterentwicklung nachhaltig steuern kann.

Dieses System soll im MGH Musterhausen zum Einsatz kommen. In der nächsten Folge am kommenden Dienstag geht es darum, welche Vorbereitungen für die Einführung getroffen werden müssen.

In den vergangenen Monaten habe ich an dieser Stelle unterschiedliche Ansätze von Qualitätsmanagementsystemen vorgestellt und die Vor- und Nachteile diskutiert. Außerdem ging es um Rahmenbedingungen für Soziale Arbeit und um Strategien, wie auf diese Rahmenbedingungen reagiert werden kann.

Diese Beiträge fanden eher abstrakt vor einem theoretischen Hintergrund statt. Einige Reaktionen meiner Leser spiegeln sich in den Kommentaren wieder, es gibt aber auch immer wieder Reaktionen außerhalb des hier geschriebenen. Leitungen und auch interessierte MitarbeiterInnen fragen mich immer wieder mal, wie denn ein Qualitätsmanagementsystem in der eigenen Einrichtung eingeführt werden kann und welches System überhaupt in Frage kommt.

Da es sich bei diesen Fragen immer um Einzelfallentscheidungen handelt, möchte ich mit meiner neuen, siebenteiligen Serie am Beispiel einer fiktiven Einrichtung den gesamten Prozess zur Einführung eines Qualitätsmanagementsystems im Non-Profit-Bereich durchspielen.

Unsere fiktive Einrichtung ist das Mehrgenerationenhaus Musterhausen, im folgenden MGH Musterhausen genannt. Um eine Idee zu bekommen, was ein Mehrgenerationenhaus ausmacht, lassen Sie sich von der Internetseite www.mehrgenerationenhaeuser.de inspirieren. Klicken Sie sich mal durch ein paar unterschiedliche Häuser durch und sie werden schnell einen Eindruck gewinnen, welche Arbeit diese Begegnungszentren für alle Generationen leisten.

Das MGH Musterhausen liegt in einer typischen deutschen Kleinstadt mit etwa 45.000 Einwohnern. Ein freier Trägerverein hat das Zentrum 1994 gegründet und betreibt es als Begegnungsstätte neben den Einrichtungen der beiden Kirchengemeinden, einer Altentagesstätte der Arbeiterwohlfahrt und einer kleinen Beratungsstelle  der Diakonie mit einem angegliederten Gruppenraum. Finanziell wird das MGH mit einer halben Sozialarbeiterstelle und einem bescheidenen Sachkostenrahmen durch einen Leistungsvertrag mit der Stadt unterstützt. Durch das Modellprojekt Mehrgenerationenhäuser des Bundes stehen befristet bis Ende 2011 zusätzlich 50.000,- Euro zur Verfügung, die in eine weitere halbe Sozialarbeiterstelle und Sachkosten aufgeteilt sind. Zusätzliche Einnahmen generiert das Haus durch die Vermietung von Räumen, den Verkauf von Getränken und Essen, Kursgebühren und Spenden.

An Räumlichkeiten stehen zwei Gruppenräume für etwa 30 Personen zur Verfügung, ein kleiner Cafeteriabereich, eine kleine Gastroküche, ein großer Kinderspielraum, zwei Büros, Toiletten, Abstellräume und ein Außenbereich mit Kinderspielgeräten und einer Terrasse.

Personell ist das Haus mit zwei halben Sozialarbeiterstellen ausgestattet, einer Hauswirtschafterin mit 30 Wochenstunden, einem Zivildienstleistenden, eine 1-Euro-Kraft, eine Reinigungskraft mit 12 Wochenstunden und einer freiberuflich tätigen Tagesmutter, die fünf Kinder im Alter von 1 bis 3 Jahren im Kinderspielraum betreut. Dazu kommen ehrenamtlich Tätige und einige Honorarkräfte, die Kurse im Haus anbieten. Geleitet wird das Haus von den beiden Sozialarbeitern. Übergeordnet ist der siebenköpfige, ehrenamtliche Vereinsvorstand des Trägervereins.

Das Haus ist montags bis freitags von 10.00 bis 17.00 Uhr geöffnet, außerhalb dieser Zeiten und am Wochenende wird das Haus auch von Gruppen und Kursen genutzt, die sich eigenverantwortlich treffen und einen Schlüssel erhalten.
Die Angebote des Hauses sind vielfältig: Vormittags wird ein Gruppenraum von der ARGE für einen Integrationssprachkurs genutzt, es treffen sich an verschiedenen Wochentagen Freizeitgruppen, die ihre Aktivitäten, wie Fahrradfahren oder Wandern planen, es finden ein Englisch- und ein Spanischkurs statt. Zwei Seniorenclubs treffen sich wöchentlich im Haus, jeden Tag gibt es einen offenen Mittagstisch, für den in der Küche frisch gekocht wird. Ein Yoga- und ein Gymnastikkurs werden angeboten, eine Müttergruppe trifft sich zum gemeinsamen Frühstück und Austausch und einige Kinder aus der nahe gelegenen Schule kommen zum Mittagessen und können anschließend ihre Schularbeiten mit Unterstützung von ehrenamtlichen Betreuerinnen im Haus erledigen.Daneben treffen sich noch einige selbstorganisierte Guppen im Haus.

Das MGH ist innerhalb der Stadt mit anderen Trägern vernetzt und Teil eines Runden Tisches, der durch die lokale Politik geführt wird.

Soviel zum ersten Eindruck des MGH Musterhausen. In den kommenden sieben Wochen werden wir folgende Schritte des MGH zur Einführung eines QM-Systems begleiten:

1. Die Vorüberlegungen
2. Die Vorbereitung
3. Die Kick-off-Veranstaltung
4. Die Beschreibung der Arbeitsprozesse
5. Das Festlegen von Kennzahlen
6. Das fertige Qualitätshandbuch
7. Wie geht es weiter?

Gerne können Sie die Diskussion im Rahmen dieser Reihe auch für Fragen nutzen, die Ihre eigene Einrichtung betreffen.

Alle Beiträge dieser Serie werden jeweils dienstags im Laufe des Vormittags veröffentlicht werden, bis das Bild Mitte Oktober vollständig sein wird.

Dieser Beitrag bezieht sich auf den Blogbeitrag von Dr. Brigitte Reiser “Koproduktion und der Paradigmenwechsel im Sozialsektor” auf www.nonprofits-vernetzt.de.

Frau Reiser beschreibt das Konzept der Koproduktion folgendermaßen:

Dienstleistungen werden durch Netzwerke aus professionellen Anbietern und bürgerschaftlichen Akteuren (Klienten, Angehörigen, freiwilligen Helfern, Nachbarn, örtlichen Gemeinschaften usw.) erbracht. Alle am Netzwerk Beteiligten steuern Ressourcen bei. Jedem Beteiligten wird zugetraut, dass er etwas einbringen kann. Das Verhältnis zwischen professionellen Mitarbeitern und Bürgern ist auf Augenhöhe, beide Seiten sind gleich in ihrer Wertigkeit.

Aus Sicht eines Sozialarbeiters, der mit Geldern aus der öffentlichen Hand bezahlt wird, hat dieser Ansatz zwei Seiten:

• Die klammen Kassen der Kommunen lassen die Politik nach immer weiteren Einsparmöglichkeiten suchen. Schon öfter ist die Idee diskutiert worden, Stadtteilbegegnungszentren auch komplett ehrenamtlich zu betreiben, um Personalkosten von pädagogischen Mitarbeitern zu sparen, die den Großteil der Finanzierungen ausmachen. Natürlich lehnen die Wohlfahrtsverbände diese Idee ab, die Politik kontert, dass das Verhältnis  zwischen professionellen Mitarbeitern und Bürgern auf Augenhöhe stattfinden kann, beide Seiten sind gleich in ihrer Wertigkeit und haben die Möglichkeit, sich ehrenamtlich zu engagieren. Es ist eben eine Frage der Betrachtungsweise auf welchem Niveau Augenhöhe stattfindet. Diese, nicht sehr zielführende, Diskussion versucht die Bundesarbeitsgemeinschaft der freien Wohlfahrtsverbände zu unterbinden, wenn sie bürgerschaftliches Engagement und bürgerschaftliche Beteiligung als “Ergänzung” zur Tätigkeit der professionellen Mitarbeiter betrachtet und an diesem Standpunkt festhält (vgl. dazu auch den o.g. Beitrag von Frau Reiser).
• Auf der anderen Seite ist das Modell der Koproduktion in der Sozialarbeit keine neue Idee. Bereits vor über zehn Jahren wurde das Konzept der “Düsseldorfer Netzwerke” entwickelt, das das bürgerschaftliche Engagement und die Eigenverantwortung von – meist älteren Bürgerinnen und Bürgern -  für ihren Stadtteil unterstützt. Ein solches Netzwerk findet auf Augenhöhe zwischen allen Beteiligten statt und die Erfahrungen zeigen, dass dieser Ansatz auch nachhaltig funktioniert. Mittlerweile gibt es diese Netzwerke in vielen anderen Städten, in Bielefeld beispielsweise seit 2004 unter dem Namen “Netzwerk Bielefelder Westen“. Das von Frau Reiser angesprochene “Pooling” trägt hier bedeutend zum Funktionieren eines solchen Netzwerkes bei.
  Und auch im Modellprojekt “Mehrgenerationenhäuser” des Bundesfamilienministeriums wird im Konzept auf die Begegnung von Haupt- und Ehrenamtlichen auf Augenhöhe hingewiesen:

  Eine solche Leistungsfähigkeit können die Häuser nur entwickeln, weil hier bürgerschaftliches Engagement neu bewertet wird: Die freiwillig Engagierten arbeiten in den Mehrgenerationenhäusern „auf gleicher Augenhöhe” mit den Festangestellten. Das Konzept zeigt Wirkung: Mehr als 16.000 Freiwillige sind inzwischen in den bundesweit 500 Mehrgenerationenhäusern tätig. Die Mehrgenerationenhäuser haben sich so zu einem Motor für bürgerschaftliches Engagement entwickelt. (Quelle)

  Ziel des Aktionsprogramms Mehrgenerationenhäuser ist es, die Trennung zwischen Wirtschaft, staatlichen Leistungen, bürgerschaftlichem Engagement und Eigeninitiative zu überwinden. In der praktischen Umsetzung sind hier jedoch einige Hürden zu überwinden. So ist das Denken in den Rathäusern meistens säulenartig aufgebaut. Jeder Bereich / jedes Amt denkt isoliert für sich ohne innerhalb desselben Hauses über den Tellerrand zu schauen. Ein generationenübergreifender Ansatz führt zwangsläufig dazu, dass an bestimmten Stellen sowohl das Jugendamt, als auch das Sozialamt  hinzugezogen werden müssen. Erhält das Haus eine Zusatzfinanzierung aus lokalen Leistungsverträgen, wie zum Beispiel Begegnungszentren, darf das Geld ausschließlich für die darin bestimmten Zwecke und Zielgruppen verwendet werden, um den Förderanspruch nicht zu verlieren. Sollen zusätzlich Leistungen aus dem Bereich der Wirtschaft eingeworben werden, verkompliziert das die Sache zusätzlich. Die Begegnung auf Augenhöhe weicht hier auch oft einem Gefälle von Vertretern der Politik/Wirtschaft, pädagogischen Mitarbeitern und bürgerschaftlich Engagierten. Es ist m.E. in der Praxis kaum denkbar, dass ein bürgerschaftlich engagierter Vertreter mit einem Vertreter der Wirtschaft in Kontakt kommt.

Dieser kleine Einblick in die praktische Arbeit, der keinesfalls repräsentativ sein kann und will, zeigt die Fallstricke, die bei der Umsetzung des Modells der Koproduktion lauern können.

Ohne Zweifel kann die Koproduktion zur Zukunftssicherung von Non-Profit-Organisationen beitragen. Der Kürzung von hauptamtlichen Stellen und der zunehmenden Steigerung der Arbeitsanforderungen kann nur mit einer Verteilung der Arbeit auf weitere Schultern begegnet werden. Daß diese Zusammenarbeit auf Augenhöhe stattfinden muss, ist unbestritten. Neben den Synergieeffekten, die sich zwangsläufig ergeben, werden auch die betriebsblinden Flecken der Sozialarbeit sichtbar werden – eine Chance zur Erneuerung der Sozialen Arbeit.

Damit Koproduktion gelingen kann, müssen folgende sieben Bedingungen erfüllt sein:

1. Eine Begegnung auf Augenhöhe kann nur erfolgen, wenn alle Beteiligten diese für wünschenswert und vorteilhaft erachten. Die Non-Profit-Organisation muss diesen Wunsch als Ganzes tragen, nicht nur die Sozialarbeiter vor Ort. Davon betroffen sind auch die übergeordneten Verbände, die ihre Position überdenken müssten.
2. Gleichzeitig ist es Aufgabe der Politik eine Haltung zur Begegnung auf Augenhöhe zu entwickeln, die nicht durch den Spargedanken geprägt ist. Hier muss ein verbindlicher, der Sache dienlicher Standpunkt gefunden und gelebt werden.
3. Die politische Legitimation kann in Form von verbindlichen Konzepten (vgl. Bundesprogramm Mehrgenerationenhaeuser) festgeschrieben werden.
4. Non-Profit-Organisationen müssen den Ansatz der Koproduktion in der Öffentlichkeit bekannter machen und für Interessierte kompetent ansprechbar sein.
5. Das Säulendenken der lokalen Ämter vor Ort muss zugunsten eines ganzheitlichen Ressourcenmanagements aufgegeben werden.
6. Ziele, Ideen und Aufgaben der Koproduktion müsen transparent nach Außen transportiert und evaluiert werden.
7. Der Aufbau und die Implementierung eines Koproduktionsansatzes braucht Zeit und die Möglichkeit zu einem breit angelegten Dialog.

Frau Reiser verweist in Ihrem Artikel mehrfach auf das Internet als Ressource zum Abruf des Bürgerwissens.
Für einen überregionalen Überblick kann ich dieser Idee folgen, wenn es allerdings um die lokale Umsetzung vor Ort geht, finde ich keinen Punkt, an dem ich ansetzen und lokale Akteure vor Ort finden könnte.

Gibt es dazu vielleicht schon konkrete Erfahrungen? Ich freue mich über Ihren Kommentar.